Erfolgreicher scheitern: Leadership in Krisen
Krisen sind die Vorboten einer „neuen Normalität“ und im Idealfall eine Plattform für das Entstehen von Besserem.
Gefragt dabei ist eine andere Art von Leadership:
- Veränderungen anschieben
- Ungleichgewichte managen
- Leadership auf allen Ebenen
Eine vorschnelle Flucht in die „alte“ Normalität unterbleibt.
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Verhaltensbezogenes Performance Management (PM)
Performance Management (PM) wird u.a. dann zum Problem, wenn es dabei ausschließlich um das Erreichen von Zielen geht - koste es, was es wolle. Eine Spur der Verwüstung könnte sich dann durch eine Abteilung ziehen.
Dieser Report zeigt einige Möglichkeiten auf, wie das Führungsverhalten als Bewertungskriterium in das System PM integriert werden kann. Letztlich entscheidend sind nicht die Zahlen, sondern die Verfassung der Leute, die diese Zahlen realisieren sollen.
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Was macht ein Team smarter?
Wenn es um das Lösen von Problemen geht, erhöhen Frauen die „cognitive diversity“, d.h. die gedankliche Vielfalt, mit der im Team gearbeitet wird. Dies und weitere Überraschungen ergaben neueste Studien.
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Fragen eines Talent-Scouts
Personalauslese ist eigentlich ganz einfach. Man sucht jemanden, dessen Eignungsprofil mit dem Anforderungsprofil des Jobs übereinstimmt. Neuerdings geht es auch umgekehrt: Talent sucht stimulierendes Umfeld.
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Wie man Mitarbeitern eine Freude macht
Vergünstigungen für Mitarbeiter, sog. „perks”, spielen im Gesamtpaket der Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung zumindest eine vordergründig wichtige Rolle. Man kann damit bei Kollegen aus anderen Betrieben so schön angeben.
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Das Vervielfältigen von Talent
Das Vervielfältigen von Talent ist neben dem Gewinnen, Entwickeln und Binden guter Leute eine der vier Säulen des Talent Management. Dieses bewusstere Ausschöpfen von Know-how und Engagement der eigenen Mitarbeiter ist in der Praxis nicht selten vernetzt mit konkreten Aufgabenstellungen im Rahmen einer kreativen Produktentwicklung. Die Beispiele im Report laufen darauf hinaus, Wissensaustausch und Eigeninitiative zu stärken - oder „organizing talent effectively”.
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Das Finden und Binden von Top Talent
Gute Leute wachsen nicht auf Bäumen. Da, wo heute schon das Rekrutieren von außen anfängt, sich langwierig zu gestalten, wird das interne Finden und Binden von Top Talent wichtig.
Aktuelle Zahlen belegen, dass die Mobilität von high potentials mit dem Abklingen der Krise zunehmen wird. Der vorliegende Report stellt dar, wie es beim Identifizieren von „rising stars” nicht nur auf deren Kompetenzen ankommt. Beschrieben werden auch die Grundzüge einer nachhaltigen Bindungskultur, die nicht nur von „perks” bzw. geldwerten Goodies getragen ist.
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Was wirklich motiviert
Die Frage, was Mitarbeiter motiviert, ist seit Jahrzehnten ein Dauerbrenner. Und die Antworten darauf können von vielen schon fast auswendig heruntergebetet werden.
Frischer Wind kommt jetzt durch eine Harvard-Studie, nach der Arbeitsfortschritte die Währung sind, in der qualifizierte Wissensarbeiter denken.
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Der Change Agent als Leader und Rollenmodell
Ein Change Agent, ob als CEO oder Teamleiter, hat verstanden, dass sich nur etwas ändert, wenn die handelnden Personen sich ändern. Und dafür schafft er die Voraussetzungen, indem er selbst in Vorlage tritt.
Rollenmodelle, von denen sich andere etwas abschauen, führen, ohne ins Heroische abzugleiten, durch Vorbild. Sie sind sich der Brisanz der Situation bewusst, d.h. bestimmte Haltungen und Verhaltensmuster sichern weitgehend ab, dass die Balance zwischen Realismus und Optimismus gelingt.
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Der Job eines Change Agent
In die Rolle eines Change Agent, eines „Vertreters des Wandels” zu gehen, ist heute situativ eine Anforderung auf allen betrieblichen Ebenen.
Dieser Report, beruhend auf aktuellen Erkenntnissen, informiert über
- Startrampen für ein neues Denken
- Situationscheck als Basis für eine Change-Strategie
- Das Decodieren von Widerstand
- Überzeugungsarbeit aus neurowissenschaftlicher Sicht
- Das beteiligtenorientierte Change-Meeting
- The Art of Storytelling
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